确定与本公司目标和战略方向相关并影响实现环境管理体系预期结果的各种内部环境和外部外因，对其进行相对有效控制。

  3.1最高管理者：本程序的归口管理部门，负责组织本公司的内外部环境分析与评价。

  5.1参与内外部外因识别和分析管理的人员应经过公司组织环境分析知识的培训，合格后方可进行。

  5.3.1在体系建立之初，由总经理应组织各部门识别与分析与本组织的宗旨和战略方向相关并影响组织环境管理体系预期结果的能力的内外部因素，并将识别的结果汇总填写在《SWOT分析表》中，按照《文件化信息管理程序》发布。

  5.3.2内部外因识别：识别时应考虑组织的价值观、文化、知识和绩效等相关因素。可包括但不限于以下例子：

  5.3.2.3资源因素，包括人力资源（含能力、意识）、基础设施、过程运行环境、监视和测量资源、组织的知识。

  5.3.2.4运营因素，例如过程、生产或交付能力、管理体系绩效、顾客评价。

  5.3.3外部外因识别:识别时考虑国际、国内、地区和当地、行业和总行其他部门的各种法律和法规、技术、竞争、市场、文化、社会和经济因素。可包括但不限于以下例子：

  5.3.3.1经济因素，例如货币兑换汇率预测、国家经济走向、通货膨胀预测、信贷可得性。

  5.3.3.2社会因素，例如本地失业率、安全感、教育水平、公共假日及工作时间。

  5.3.3.3政治因素，例如政治稳定性、公共投入、本地基础设施、国际贸易协议。

  5.3.3.4技术因素，例如新领域科技、材料及设备、专利有效期，职业道德准则。

  5.3.3.5竞争力，包括组织市场占有率、相似或可替代产品及服务、市场领先者趋势、顾客增长趋势、市场稳定性。

  5.3.3.6影响过程运行环境的因素，例如法律和法规要求，包括环境法规及行为准则。

  5.3.4环境状况因素识别：与气候、空气质量、水质量、土地使用、现存污染、自然资源的可获得性、生物多样性等相关的、可能会影响组织目的或受组织外因影响的环境状况。

  5.4.1 SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与企业内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。

  5.4.2 SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象紧密关联的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过一定的调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种各样的因素相互匹配起来加以分析。

  5.4.3优势是组织机构的内部外因，具体包括但不仅限于：有利的竞争态势、充足的财政来源、良好的企业形象、技术力量、规模经济、产品质量、市场占有率、成本优势、广告攻势等。

  5.4.4劣势是组织机构的内部外因，具体包括但不仅限于：设备老化、管理混乱、缺少关键技术、研究开发落后、、经营不善、产品积压、竞争力差等。

  5.4.5机会是组织机构的外部外因，具体包括但不仅限于：新产品、新市场、新需求、外国市场壁垒解除、竞争对手失误等。

  5.4.6威胁是组织机构的外部外因，具体包括但不仅限于：新的竞争对手、替代产品增多、市场紧缩、行业政策或环境/职业健康安全法规变化、经济衰退、客户偏好改变、突发事件等。

  5.4.7管理者代表负责组织实施公司内外部环境分析、评价工作。通常情况下，每年至少进行一次，每次时间间隔不超过12个月。如遇到内外部环境变化，可临时组织公司内外部环境分析和评价。

  5.5制订《SWOT分析表》：最高管理者将调查得出的各种内外部外因根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT分析表。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

  5.6制定行动计划：最高管理者在完成内外部外因分析和SWOT分析的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素。考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种各样的环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。

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